国开电大《现代管理专题》大作业【答案】

吴老师

现代管理专题大作业1
名字得分

请结合教材中的有关常识经济、常识管理以及学习型安排的理论阅览本事例，并写出一篇心得当会，字数在800――1000字以内，标题自拟。
（ ）
联想：中国榜首个学习型安排？
一、联想集团：14年安康生长
　　联想集团创立于1984年，现已开展变成具有19家国内分公司，21家海外分支组织，近千个销售网点，员工6000余人，净财物16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、署理销售、工业出资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多样化开展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元公民币，并在各首要事务范畴都获得了明显分数，其间联想电脑闯入亚太十强排行第五，联想QDI主板跻身国际板卡供给第三位，联想系统集成公司变成国内优异系统集成企业之一。1995年至1997年接连三年在全国电子百强企业中排行第二，全国高新技术百强企业排行榜首，是国家电子工业部要点撑持的六大集团之一，是1997年国家120家试点的大型企业集团之一。
　　诞生14年以来，联想集团一向以稳健的速度生长（ ）。当前公司已脱节了大大都民营企业小作坊式的管理形式，向大集团、规范化、协同作战的现代企业管理形式跨进。
二、极富特色的安排学习活动
　　联想的成功缘由是多方面的，但不可以无视的一点是，联想具有极富特色的安排学习实习，使得联想能适应环境的改变，及时调整安排结构、管理方法，然后安康生长。通过深化知道和仔细剖析，笔者以为，联想集团存在以下几种安排学习方法：
1．从协作中学习
　　前期，联想从与惠普(HP)的协作中学习到了市场运作、途径建设与管理方法，学到了企业管理经历，关于联想成功地跨过生长中的管理妨碍大有裨益；如今，联想活跃展开国际、国内技术协作，与计算机界很多闻名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，坚持着杰出的协作关系，并从与很多国际大公司的协作中获益匪浅。因而，咱们有理由说：联想是一个十分长于从协作中学习的公司。
　　首要，联想把向协作同伴学习作为完成自己战略方针的重要一环。其次，尽管联想进行协作的着眼点是为了完成自己的许诺：“把国际最早进的技术，最方便地以最廉价的报价供给给中国用户”，但更深层次的意义则在于补偿本身的缺乏。一起，在每一次协作中，联想都能做到以我为主，活跃消化、吸收国际最早进技术，学习国际性大公司在技术、商品开发、生产管理、安排管理以及市场运作等多方面的管理经历和科学方法，并能发明性地加以运用，股动本身管理水平的不断进步。
2．向别人学习
　　除了能从协作同伴那里学到东西之外，联想仍是一个十分有心的“学习者”，长于从竞赛对手、本职业或其他职业优异企业以及顾客等各种路径学习。
（ ）前车之辙后车之鉴
　　在美国硅谷，每年都有几百家公司诞生，一起也会有几百家公司破产。凭仗一个好商品，一项新技术，公司的股市能够长10倍，但当这个商品被人超越今后，公司也能够就此一蹶不振。而在中关村，潮起潮落，你方唱罢我上台，各领风流三五年的戏也唱了好久。置身于商战的潮头，联想领会了太多悲欢离合，他们学会了“跳出画面看画”，学会了“照镜子”，懂得了“前车之辙，后车之鉴”的道理。因而，联想不只常常反思、总结自己的胜败得失，并且尤其重视他人的成功与失利。关于他人的失利，联想不是乐祸幸灾，而是从中品尝其失利的原委，力求到达“他人摔跟头，咱们长才智”的意图。由于他人今日摔的跟头，明日能够也会轮到联想自己头上。所以，从他人的失利中学习，就象为联想打了“防止针”，进步了公司的免疫力。正如柳传志所说：“联想今日能与国外厂商竞赛到这种程度，的确重复研讨过人家的管理方法。”
（ ）它山之石能够攻玉
　　联想如今已变成中国计算机国际的“领头羊”，其一举一动都已变成他人注视的焦点，同业其他公司关于联想来说好像没有啥值得学习的当地。但联想人并不因而而目中无人，傲气凌人。他们清醒地知道到，尽管联想在中国市场上获得了市场占有率榜首的分数，但整体比例还不高，也就11％摆布，竞赛对手还很强壮；联想一年产销40－50万台微机，而IBM或康柏(Compaq)一年的产销量即是500－600万台，联想仅仅在部分战场上打了个小胜仗，在国际市场上力气还很微小，还远没有啥值得自豪的资本。因而，联想本着海纳百川的广大胸襟和谦善好学的情绪，活跃向同行优异企业学习，“边打边学”，堆集了很多经历。
　　一起，联想也放远眼光，长于向不一样职业的企业学习，例如，联想电脑公司在向闻名家电企业海尔集团学习的基础上，提出了“五心效劳”的标语，极大地拓展了效劳规模，改进了效劳质量，在计算机界刮起了一股“效劳热”。
（ ）向顾客学习
　　联想电脑公司于97年10月首家推出对方付费电话热线咨询效劳，它可以处理联想电脑售前的机型、价格以及售后效劳内容等用户常见的疑问。联想热线注册了一个联想与用户相连的窗口，每天都有上万位用户打进热线，咨询有关电脑售前、售后的各种疑问。别的，公司还专门建立技术撑持效劳电话，担任回答用户在运用电脑中呈现的各种疑问，能其时处理的疑问其时处理，不能立刻处理的及时转到有关技术部门妥善处理。
　　别的，联想热线既接进来，也打出去，常常自动电话回访用户，知道市场需求，发现疑问，并将用户无序的疑问归纳概括，以求对电脑市场的重要疑问有的放矢，对症下药。联想天琴，这一凝聚着联想人汗水与汗水，包括了14项专利技术的高科技商品的推出，即是在对用户需求进行了深化知道的基础上厚积薄发的成功模范。在联想系统集成公司，回访用户、知道用户的需求，不只是一种效劳，更变成联想学习市场，获取市场信息的重要手法。
3．从自己曩昔的经历中学习
　　柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是说，要长于总结，长于考虑，不能光干不总结。实践上，联想是一个十分长于从自己曩昔的经历中学习的公司。
　　联想人长于总结，不只总结“联想是啥”（ ），并且总结“联想为何”（ ）。在14年的开展过程中，联想成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的开展路途，总结出了一个方针、三步走、五条战略道路、六大事业等经历，总结出了建班子、带部队、定战略的“管理三要素”的理论。这些成功经历都是长于总结的联想人在市场的摸爬滚打、风风雨雨中总结出的名贵精力财富。有了这些谨慎详尽的效果总结，联想完结了起步、助跑等期间，必将迎来起跳、腾飞的光辉。咱们能够毫不夸大地说，长于总结是联想成功的真实诀窍。
三、安排学习机制在不断向他人、向自己的经历学习的一起，联想在安排内部也构成了几种朴素但卓有成效的安排学习机制，包含开会、教学与训练、议事制度、委员会与工作小组等。
1．开会
　　联想历来即是以爱开会而知名。联想的会也有许多名堂：有一致思想、振作精力的誓师会；有回忆曩昔、展望将来的总结会；有寻求定见、讨论工作的研讨会；有和谐会、工作会等等。经过开会，不只能一致思想，遵循精力，并且还能交流经历，群策群力，进步决议计划的科学性。例如，联想科技公司是一个特别的企业集体，结合后还坚持着事业部的架构，班子的磨合多源于会议。
2．教学与训练
　　教学与训练是一致思想、进步主干部队本质的首要手法，一起又是个人学习的重要方法。联想重视全员、全方位、全过程的教学训练，截止当前已开始建成较完善的教学训练体系：重新职工“入模子”训练，承受联想企业文化的熏陶，到高级干部研讨班及管理训练班；从专业技能训练到理论务虚研讨，每年都持之以恒地搞，而且不断将其健全、完善，力求搞出实效。经过教学与训练，联想现已培育了一支安稳的、高本质的、对企业方针、企业文化有着激烈认同感和归属感的中心职工部队，造就了一批长于建班子、定战略、带部队并忠诚于联想事业的“领导人物”，为企业完成久远的开展方针奠定了坚实的人才和安排基础。与此一起，联想职工习惯岗位的才能不断增强，个人本质不断进步，为职工个人生长供给了强有力的撑持。
3．领导班子议事制度
　　为了树立起一个强有力的领导班子，进步领导班子的战役力，一起加强信息交流，进步决议计划的科学性，联想在总结公司内有用领导团体的工作经历基础上，有认识地在公司内推广杰出的领导班子议事制度，包含：每周一次总司理晨会，通报平常工作，布置组织工作，首要处理详细疑问；每月一次总司理例会，通报、剖析经营中的严重疑问和状况，决议计划开展中的严重疑问；每季一次总司理沙龙，研讨将来开展战略和公司严重安排管理疑问。
　　与此一起，联想领导班子有一整套约好俗成的议事规矩，如“把疑问放到桌面上谈”；“算大账不算小账”；“自己看不透的事就听他人的，自己想透他人没想理解的事，就设法让他人理解。假如发作争论，能够依他人的，但要算后帐；两边都想理解的事，就在单位上谈开、谈透，再举动”等等。比如此类的议事规矩，尽管很朴素，但能够确保班子中的成员既精诚联合，各抒己见，群策群力，又能一致思想，一致步骤，做到刚强有力。
　　这些议事制度、议事规矩，加上“管理三要素”中“建班子”的内容和岗位职责制、薪酬制度、人力资源开发与管理制度，构成了联想结实的安排结构和领导运作体系，有用保护了公司和谐、高效工作。
4．委员会和工作小组
　　为加蛮横向归纳管理力度，联想方案于本年连续建立出资委员会与技术委员会，规划、领导和和谐集团严重出资活动和研制工作。这是联想习惯环境改变和公司开展需求的重要行动。委员会将由来自不一样部门的领导、技术人员和专家专家构成，便于加大企业对出资和研制工作的领导力度。一起还将对于详细工作建立专门委员会与工作小组，保证要点工作疾速推动，和谐共同。树立这种工作机制尽管着眼点并不是为了进行安排学习，但却会在客观上发生这种作用。四、安排学习确保与推进机制
　　除了以上几种学习机制以外，联想集团内部还存在一些安排学习确保与推进机制，有力地合作了安排学习活动。它们是：
1．“鸵鸟理论”：学习的理论基础
　　联想之所以能谦虚学习，缘由在于联想集团总裁柳传志有一个很风趣的“鸵鸟理论”：当两只鸡相同大的时分，人家必定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家才会以为咱俩相同大；只要你是只鸵鸟时，小鸡才会供认你比他大。提出“鸵鸟理论”是为了提示自己要有自知之明，千万不要把自己的力气估量得过高。你想获得竞赛优势，就得比他人有十分显着的优势才行。正是有了“鸵鸟理论”作辅导，联想才不自命不凡，才会常常看到自己的矮处，发现他人的利益，并尽力学习过来，扬长避短，使自己不断得到提高。
2．树立一起前景
　　独创办之初，联想就抱定了“要把联想办成一个持久的、有规划的高技术企业”的信仰，并逐步为自己定下了更明晰的方针：到2010年力求进入国际500强。如今，这个方针已深深根植于每个联想职工的心里深处，它就象一盏亮堂的灯，指引着整体联想职工英勇行进。一起，柳传志总裁也有着共同的魅力，可以把我们凝集起来，指引我们向着方针行进。在联想集团内部，上至子公司总司理，下至车队司机，都爱听柳传志说话，以为听了柳总的话有劲。即便脱离联想的人也对柳传志评估甚高。原联想软件部总司理，现任莲花(Lotus)公司中国区总司理皮卓丁先生对柳传志的评估是“（ ）脑筋里总有一个超前的前景，他能够把这种前景不断树立在你的脑袋里，让周围一批人与他有相同的主意和志向……”。柳总自己也曾说过：关于联想领导中心而言，最重要的工作是深入了解市场运作的规律，知道企业管理的根本规律，并股动各层次的领导一起知道。因而，树立一起前景是联想成功进行安排学习的榜首步。
3．企业文化认同
　　柳传志总裁重复着重，人力资源管理的一个重要工作即是树立一支安稳的、高本质的、对企业方针、企业文化有激烈认同感和归属感的职工部队。企业文化认同关于保护全体、坚持战役力具有重要效果。因而，公司采纳了几种卓有成效的办法来确保职工对企业文化的认同，增强企业的凝集力。首要，新职工在进入联想之后都要承受“入模子训练”，深化知道联想的前史、现状，承受企业文化的熏陶。其次，联想人长于经过开会来一致思想，遵循企业文化和经营理念、决议计划原则。经过这些朴素而卓有成效的办法，联想已构成安稳的企业文化和一支安定的中心职工部队。而安排学习理论以为，只要构成安排共有的心智形式，才干有用地进行安排学习。因而，企业文化认同在推进安排学习方面具有共同的效果。
4．领导一马当先
　　联想集团以为，老练的“领武士物”有四项规范：一要有激烈的事业心，能以全局为重，不争各有千秋；二要立意高，能经得住表彰，不因点滴成功而自豪骄傲；三要有自知之明，能看到他人的利益和自己的缺乏，可以承受他人的批判，展开自我批判；第四要能长于总结，勤于考虑，尽力找出规律。由此可见，一个老练的领导者自身就大概是一个好的学习者。领导一马当先能够在公司内培育起杰出的学习习尚，然后股动整个安排进行学习。与此一起，联想在企业界部大力倡议进行“班子建设”，不只把“建班子”列为“管理三要素”之一，并且拟定推行了领导班子议事制度与决议计划机制。这些办法既有利于确保决议计划的科学性，避免单个人专断专行，又有利于发扬民主，增进联合，推进管理者之间的信息交流，然后确保领导班子的战役力，一起也是安排学习的重要机制。
5．及时调整安排结构
　　昨日的成功不能确保今日和明日的成功，由于昨日的经历能够现已不习惯今日的局势。因而，在科技、社会一日千里的今日，企业要想生计和开展，就有必要依据表里环境的改变，及时调整安排结构，绝不能泥古不化，抱残守缺。在短短十几年时刻里，联想的安排结构变了好几茬：从大船结构到舰队形式；从很多的事业部到结合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到一致渠道……联想简直每年都在变。但通过几回“折腾”，联想现已脱节了大大都民营企业小作坊式的经营形式，走向大集团、规范化、协同作战的现代企业管理形式。经过调整，联想不断打破阻止自己开展的“瓶颈”，然后不断走向老练。
　　这种调整，更多地是为了习惯市场环境改变和公司开展的需求，但客观上也起到了推进安排学习的效果。
6．人员活动
　　随同着安排结构调整而来的是公司人员的频频活动。在联想集团内，人员活动一般有以下几种状况：一是为培育后备干部而进行的工作轮换；二是在人岗不相等的状况下，胜任的要么给更大的舞台，更重的责任，要么测验新的岗位；不胜任者降职；三是因为现工作环境不合适或安排事务开展需求而进行的调整。经过人员活动，不只能够进步人才的习惯性，增加才华，并且能够发现人的潜能，以做到量才录用，发扬每位职工的聪明智慧。除此之外，随同着人员活动，常识能够在安排内活动，进步了安排学习的作用。
7．树立健全管理制度
　　在不断调整安排结构的基础上，联想也在不断堆集经历，建章立制，力求完善安排管理，阻塞缝隙，进步功率。今日，联想集团已开展成具有六大子公司，几十个事业部，成百上千个分公司，不计其数名员工的大型企业集团。怎么将这些人凝集起来，协同合作，一起作战，是对联想的一次新的检测。自1997年事务结合之后，联想又在探索合适自己开展的管理制度、安排方法和鼓励方法，如推行岗位职责制、领导与部属面谈制度、领导班子议事制度、变革薪酬制度，树立全员训练制度等。它们也构成安排学习顺畅进行的必要确保。
8．常识的搜集、传达与使用
常识将变成21世纪“常识经济年代”最重要的战略资源，应用常识、进步常识的附加价值将变成经济活动的中心。信息关于企业经营具有无足轻重的效果。相同，联想的成功也离不开广泛收集信息、充沛使用信息和推进信息在安排内的传达。在联想集团内部有以下几种搜集信息、推进信息在安排内传达与使用的机制：(1)广泛搜集外部信息联想长于向国外大公司学习，向国内的兄弟企业学习，长于总结他人的胜败得失，从中罗致经历经验，并力求找出规律，用于辅导自己的工作。为此，联想集团采纳各种方法，广泛搜集外部信息。首要在公司内部建立专门的信息搜集部门－－市场部信息处，建立热线电话、揭露信箱以及Internet主页；其次，由总公司信息管理部和事务开展部归纳担任信息的规划与处理。(2)推进常识传达为了传达常识、信息，联想采纳了以下几种方法：首要是开会。联想以爱开会而出名。其实，开会、研讨这种普通的方式有着无穷的效果。经过开会，不只能传达常识、交流经历，并且能一致思想，遵循企业文化。其次是制度确保。当前，联想已构成一整套领导班子议事制度、决议计划确保制度和训练制度，从制度上确保了常识、经历在公司内的传达。第三，经过公司内部刊物传递信息。当前，公司内有五、六种内部刊物，包含《联想报》、《新闻集锦》、《参阅材料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《LAS动态》等，从不一样视点反应公司表里各种信息；一起，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不只更新了通讯设备，并且添加了对电脑设备及网络基础建设的投入，尽力向无纸化工作的方向跨进。当前，公司正在大力推动工作自动化和管理信息系统的建设，便利职工内部沟通，推进常识的传达与使用。















现代管理专题大作业2
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依据事例资料剖析以下疑问（ ）：
1、柯达公司的事务流程是如何的？
2、你以为美国柯达公司（ ）在上海的全资子公司通过了如何的再造流程？具有啥样的特色？你的学习领会是啥？
（ ）
柯达电子再造流程
　　柯达电子（ ）有限公司是美国柯达公司（ ）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有职工400多人。该公司首要担任柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部担任。该公司商品首要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司建立之初，选用了传统的以功能为取向的安排结构形式。在这个安排结构中，整个公司生产运作由履行司理担任，其部属的生产部司理、工程部司理、品管部司理及物料部司理，别离担任相应的生产、工艺过程和成本操控、质量管理及物料管理的收购与库存。
　　在原有的安排结构中，该流程被严峻分裂。物料方案、生产组织由生产部司理担任；物料的收购与出货由物料部司理担任；工艺过程与成本操控由工程部司理担任；质量管理则由品管部司理担任。各商品生产流程的各环节别离由不一样的部门司理担任，而无人对整个商品的生产流程担任。成果，运作过程中，疑问丛生，对立不断，生产功率有限。各部门担任人都以做好自身工作为己任，对其他部门的工作则漠然置之，他们都单个地对履行司理担任，履行司理再对总司理担任。各部门之间的对立由履行司理来和谐，整个流程呈现了疑问相同由履行司理来处了解决，然后使顾客满足的工作反倒落到了履行司理人员的身上，也即是说，顾客对商品的满足度与顾客满足度的制造者--各部门司理无关，却成了履行司理的业务。
　　1997年3月，盛行于美国的流程再造（ ）的热潮传到了柯达电子（ ）有限公司，公司决议对其生产流程进行再造。因为公司规划自身不大，事务单一，而拟再造的生产流程又很普通，国外多有成功的形式，因而，该公司并没有安排再造小组，也无须流程剖析、构思设计等，根本上是学习别人现成的形式。其再造过程非常简略，即是将以功能部门为主体的安排架构，变为以商品为中间而安排起来的流程小组作为主体而构筑的安排架构。原有的功能部门司理，可以担任者，则变为流程小组担任人或称商品司理，不能担任者则另作组织。
　　经再造后，其生产流程并没有啥大的改变，仅仅曾经由履行司理担任的顾客满足度的疑问，交由各商品司理担任。再造后，这些商品司理们不再是管理某一功能部门，而是承当起某一商品从投入到产出，直到顾客的满足度等整个管理工作。CBIO司理、CAMCO司理、一次性相机司理与APS司理均是对其商品的整个流程担任。流程不再是片段化的碎片衔接，而是一个彻底的全体。顾客这个在以往的生产流程图中被无视的对象，在新的流程图中非常显赫。
　　通过再造流程后，柯达电子（ ）有限公司，不管是商品质量、生产功率，仍是企业形象以及顾客满足度等都取得了较大的进步。不只如此，再造流程的结果的直接承当者--部门司理，从他们本身的改变上更能看出再造流程的实质地点。通过再造，原功能司理变为流程司理或称商品司理，他们对此有着殷切的领会。首要体现在：
　　（ ）职责扩展，工作强度进步。再造流程前，各部门司理工作性质不一样，工作内容单调、忙闲纷歧，杯水车薪的表象举目皆是，再造流程后，各商品司理的职责规模扩展了几倍，各商品司理不只要和谐不一样工种的工作人员，并且要对整个商品生产流程担任，对顾客的满足度负彻底职责，工作内容也多元化，由此使其工作强度大大进步。在再造流程前，各部门司理加班加点的表象并不多见；再造后，各商品司理早出晚归则习以为常。
　　（ ）权利的扩展。再造流程前，各部门司理都只对履行司理担任，完结履行司理下达的工作使命和方案，决议计划权有限。而再造流程后，除了某些特别状况外，各种有关疑问的处理根本上由商品司理来决议计划。由此，他们的自立决议计划权敏捷添加。
　　（ ）防止了司理人员之间的对立，部门间的冲突消除。再造前，各部门司理仅对整个生产流程的某一环节担任，因为双眼仅仅向内，重视本部门的利益，互相之间的冲突和对立常常发作。特别当商品呈现疑问时，各部门司理之间就彼此“踢皮球”，推脱职责，纷繁到履行司理那里打小陈述。因而，履行司理也就整日忙于谐和各部门司理之间的对立。再造后，本来需求外部合作的活动“内部化”了。各商品司理对完好的商品流程担任，中层司理之间的对立也就天然不见了。由此，履行司理也可从平常的和谐工作中解放出来，会集精力于战略性和大局性的工作。
　　（ ）工作功率进步。在本来功能部门司理各司其职的状况下，当生产的某一环节呈现疑问时，因为缺少对整个流程的系统考虑，各部门司理就让生产停下来一起开会研讨，寻觅缘由和职责。在评论过程中，因为各部司理彼此扯皮，推诿职责，通常使小疑问也难以处理。再造后，各商品生产线上一旦呈现疑问，其商品司理当即处理，无须开会研讨，也无可推脱职责的表象，因而，生产的功率大大进步。
　　（ ）顾客变成榜首效劳对象。在再造流程前的安排架构里，各部门司理只关怀自己的工作使命完结的状况，而对整个商品流程不关怀；专心只想取悦于履行司理，而不关怀、也无须关怀顾客的满足程度。再造流程后，各商品司理的工作成绩不再由履行司理评估，而是由顾客满足度直接反映，顾客满足度变成其工作成效的衡量规范。因而，顾客在商品司理心目中占有很重要的位置，顾客不再是笼统的概念，而是看得见、摸得着的对象了。
　　（ ）统筹、和谐力度进步。再造流程前，各部门司理管理的对象是工作性质一样的各专业人员，其沟通简略，和谐简单，整个商品的统筹与和谐由履行司理承当。再造后，各商品司理统筹组织整个商品生产的各环节，推进各不一样专业人员一起工作，因此其统筹和谐的难度添加了。各商品司理也不能再满意于自己的专业常识，而要知晓有关的各方面常识。
　　总归，再造流程在柯达电子〔上海）有限公司中，并不是表现在对生产流程的再设计，而是打破安排的藩篱，将生产流程中的人，由隶属于不一样的部门再造为同一个小组中，流程参加者们的工作或许并没有发作多大改变，但功能司理，或许说商品司理们的工作性质与工作内容却发作了无穷的改变。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与和谐者，他们的活动自身并不为顾客发明价值；再造后，他们是流程运作的直接参加者，他们工作的自身也变成了流程运作的一有些。原工程部司理、现为APS司理讲：“再造流程前，咱们是传声筒，充其量是履行司理的"手"和"脚"的功用，履行其身体的部分功能；再造流程后，咱们好像成了曾经的一个履行司理。再造流程使履行司理兼顾有术。”
　　更值得一提的是，尽管这些司理们通过再造流程后，工作强度成倍增强，工作时刻遍及变长，但在工作酬劳未变的状况下，他们的工作热心非但没削减，反而高涨。究其缘由，用他们自己的话来说，咱们自己的工作满足度进步了，工作的成果感增强了，工作不再只是是挣薪水，工作成了咱们日子的一有些。经过柯达电子（ ）有限公司对其生产流程的再造，咱们能够看出，部分流程再造有以下几个特色：
　　（ ）再造的规模窄。若按安排结构分，柯达电子（ ）有限公司可分生产、财政、人事及研讨与开展四大多数。再造施行的规模仅仅生产这一有些，规模适当狭隘。对全体安排的冲击力很小，公司的其他几个有些乃至感受不到生产这一有些的改变。
　　（ ）牵涉面小，在该公司的部分流程再造中，所牵涉的人仅仅与生产有关的人员，并不触及财政、人事等功能部门人员。现实上，该公司再造流程过程中，还不是再造一切流程参加者，如流水线上工作的职工，他们并没有感触到再造的改变，其工作性质、工作内容等与曾经根本上是一样的。这儿再造的要点，是流程各环节的和谐者，如工程部的工程师、品管部的工程师等。在再造曾经，他们效劳于流程的运作，但受制于各功能部门的管理。再造流程，他们的“身”与“心”到达调和的一致。
　　（ ）再造流程的方法简略。再造流程有许多种方法，而且大多数都凭借于信息技术的强壮威力，来对流程进行从头设计。但在柯达公司的再造流程过程中，咱们看不到选用了啥杂乱的方法，仅仅把强行分隔的流程参加者们归并到一同，对流程的履行者充沛授权。这种方法仅仅要害点打破方法中的一种，即活动承当者的打破。能够说，简略得不能再简略了。
　　（ ）施行阻力小。因为再造流程的过程，通常是打破既得利益者们的既得利益而从头进行利益分配的过程，因而，再造流程所牵涉的面越广，包括的规模越宽，施行过程中的阻力就越大。从柯达公司的再造流程的过程来看，受再造直接影响的既得利益者是原功能部门的司理们。再造流程前，他们工作轻松，职责小，压力不大，工作是部属去做，遇事则由履行司理去处理，顾客满足与否并不关他们的事；再造流程后，他们要对流程负整个职责，各工种的和谐成了他们的本分之事，而且他们成绩的直接衡量规范即是顾客的满足度，因而，对其工作要求就进步了许多，他们的工作压力与曾经比较也成倍添加。因为该公司的其他配套变革没有一起进行，如绩效的衡量规范变了，但奖赏的规范与力度并没有相应调整，因而，单个司理人员对如此强度的工作，却仍然收取原有的薪水，感到有点想不通，难免有些微词；但其他商品司理人员则把充沛授权，工作内容丰厚化，工作的成果感当作一种酬劳，因此，感到这没有啥。全体说来，撑持再造的司理多，而阻挠再造的司理仅仅单个人，再造阻力很小。这也是为何该公司的再造流程的过程不只很简略，并且花费时刻非常的时间短。不需求构筑再造流程小组，仅履行司理一个人就能够领导并推广。当然，部分流程再造的力度是有限的，其功率也不可以能很大，其耐久性也很难确保。据一些流程中人的反映，他们如今的工作干劲与再造开端施行时比较，有显着的削弱。可见，系统再造是必定的。





















现代管理专题大作业3
名字得分
依据事例资料剖析以下疑问（ ）：
（ ）为何要实施扁平化？
（ ）格兰仕在扁平化过程中较好地处理了哪些对立？
（ ）
从金字塔到扁平化
在上世纪90时代格兰仕由一个羽绒制品厂改建为微波炉生产厂商。1992年，格兰仕引入其时最早进的东芝微波炉生产线。10年时刻里，格兰仕的生产规划不断扩展，产值从出资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增加60万台，1997年激增加挨近200万台，当前已具有全球最大的微波炉生产基地，年生产才能达3500万台，市场比例全球榜首。
但曾经是一个具有房地产、毛纺、羽绒制品等多职业商品的集团企业，在这样的架构下，格兰仕的安排结构较为冗杂，从上到下包含集团内的决议计划层和履行层、功能部门的管理层和履行层、还有各工厂的管理层和履行层，多至五到六层，这样一种笔直分工等级清楚的金字塔式的臃肿结构，必然会形成企业大规划生产和管理低功率之间的对立越来越杰出，而且有能够患上大企业病，走上国有大企业曾走过的老路。
在这样的布景和危险下，格兰仕认识到有必要进行企业安排结构的调整，企业才干有新的开展。为此，格兰仕集团凭仗其在国表里微波炉市场获得的无穷优势大举进军家电业的一起，集团内高层声称：全部进入扁平化管理年代。
格兰仕以为：“如今公司把一层层的东西纷繁砍掉，其意图即是，把一个集团成为一个工厂的概念，使整个企业的反响才能提上去”。格兰仕这次变革将使其本来的五层管理简化为三层，然后战胜本来政令多出、穿插管理的情况，以进步公司的管理功率。如今公司实施的是董事会领导下的总司理担任制，下设按八大条线区分的八个副总，分担从生产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策划、市场研讨到供给等各个范畴。在这样的改变下，企业界各位老总的管理面加宽了，各底层的工作也能一步到位，而不是曾经的那种层层上报，层层批阅的形式。管理跨度加大今后，对每个分担老总和管理部门来讲，工作压力尽管加大了，可是战胜了本来政令多出、穿插管理的情况，相应地管理功率有了明显的进步。
一起，在这次扁平化改造中，格兰仕还把曾经散布在全国各地的区域司理悉数砍掉，改变为各省的营销中间，由国内市场部直接收理，这种做法也相同是削减了管理层次，加大了管理起伏，进步了管理功率。
调整后的格兰仕共有11000多职工，而管理人员只要200多人。
从企业界部来看，扁平化更有利于包含底层在内的各方面的人才有一个充沛发扬效果和才能的空间，而关于大都中层管理人员来说更是一种训练，一起也是一种价值的表现；从企业外部来看，扁平化则更利于企业营建一种大品牌概念小品牌运作的全新竞赛形式。
企业安排完成从“金字塔”向“扁平化”改变，已变成企业管理中安排结构开展所不可以阻挠的前史潮流。现代企业安排设计着重企业和员工的“双赢”，而传统的企业安排结构着重的是企业开展，无视的是员工个人的开展。这是一个显着的缺点。因而，尊敬人的品格，注重人的需求，开发人的潜能，为各类员工供给发挥才调的舞台，就变成企业家在设计安排结构时不能无视的疑问。传统的企业金字塔结构正是在这方面具有不可以无视的缺点，因而，扁平化才应运而生。









































现代管理专题大作业4
名字得分
依据事例资料剖析以下疑问（ ）：
惠普的成功的首要缘由是啥？对搞好企业的管理工作有哪些学习含义？
（ ）
惠普之道
美国惠普公司创立于1939年，1997年销售额为429亿美元，赢利额为31亿美元，雇员近12万人，在全球500家最大的工业公司中排行第47位。惠普公司不光以其杰出的成绩跨入全球百家大公司队伍，更以其对人的注重、尊敬与信赖的企业精力出名于世。
作为大公司，惠普对职工有着极强的凝集力。到惠普的任何组织，你都能感受到惠普人对他们的工作是怎么满意。这是一种友善、和顺而很少压力的气氛。
惠普公司注重人的主旨源源不绝，当前还在不断自我更新。公司的方针老是再三从头修订，又从头印发给每位员工。每次都重申公司的主旨：“安排之成果乃系每位同仁一起尽力之成果。“然后，就要着重惠普对有立异精力的人所承当的职责，这一向是唆使公司取得成功的动力。正如公司方针的导言有些说：”惠普不该选用紧密之军事安排方法，而应赋以整体职工以充沛的自在，使每个人按其自己以为最有利于完结本员工作的方法，使之为公司的方针做出各自的奉献。”
惠普公司对员工的信赖体现得最为明白，试验室备品库即是寄存电气和机械零件的当地。敞开政策即是说工程师们不光在工作中能够随意取用，并且实践上还鼓舞他们拿回自己家里去供个人运用！这是由于惠普公司以为，不论工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，横竖他们不管是在工作岗位上仍是在家耍弄这些玩意儿能学到一些东西。它是一种精力，一种理念，职工感到自己是整个团体中的一有些，而这个团体即是惠普。　
公司选用的招聘制是日本大企业的典型做法，在欧美企业中构成明显的对照：注重个人，关怀员工利益，与职工们患难与共。
惠普公司的用人政策是：给你供给持久的工作，只需职工体现杰出，公司就永久招聘你。早在40时代，公司的总裁就决议，该公司不能办成“要用人时就雇，不必时就辞”的企业。在那个时分，这但是一项要颇具胆略的决议计划，由于其时电子业简直是全赖政府订购的。后来，惠普集团的勇气又在1970年的经济阑珊中饱尝到了一次严肃检测。他们一个人没裁，而是整体人员，包含公司领导在内，一概都减薪20%，每人的工作时数也削减了20%。成果，惠普坚持了全员工作，顺畅地熬过了阑珊期。
惠普的创立人比尔·休利特说：“惠普的这些政策和办法都是来自于一种信仰，即是信任惠普职工想把工作干好，有所发明。只需给他们供给恰当的环境，他们就能做得非常好”。这即是惠普之道。惠普之道即是尊敬每个人和供认他们每个人的成果，个人的庄严和价值是惠普之道的一个重要要素。