《企业文化管理》形考案例分析1-5【答案】

周老师

企业文化管理形考作业册（ ）运用本课程形考作业册留意事项：
1、关于构成性考核，国家敞开大学准则上要肄业生完结 4 次作业，占本课程总分数的 50%。
2、本套形考册愈加重视本课程理论的实习与应用疑问，首要选用结案例剖析与疑问答复的方式。
3、每个事例都要结合所学常识进行剖析，字数不少于 300 字。关于每个事例疑问的剖析宽和释，答案都不是专一的，但要求无懈可击。
4、对构成性考核新知道：它不是平常的作业，而是敞开式的、需求屡次和多种方法来答复的各种疑问所构成的一种开卷考试。因而学生答复形考题不得运用电脑打印或复印，不然计零分。
企业文化管理首次形考作业(100 分)
事例剖析题（ ）
一、丰田汽车召回事情（ ）
2008 年，当全国际的汽车老迈——通用汽车饱尝金融危机的困惑时，日本丰田汽车公司决断捉住机缘，敏捷开展，在全球汽车销量上排到了榜首。但是，自 2009 年 9 月以来，丰田召回 850 万辆汽车。
首席履行官丰田章男在美国国会众议院的听证会上说，安全疑问从前是丰田重视的头号大事，其次才是质量和规划。但是，曩昔 10 年来，丰田以变成全球最大汽车制造商为方针的盲目扩大，违背了公司持久以来以效劳为主旨的中心价值观，丢掉了本身最名贵的重视安全和质量的企业文化。而在此基础上所延伸出的行动和举动，形成了丰田汽车呈现了严峻的安全危险，终究对其企业品牌和企业形象都形成了较大的冲击。
丰田章男在反思丰田汽车召回事情时指出：“曩昔 3 年中，丰田招聘了 4 万名职工，他们关于丰田的文化知之甚少。这个疑问不会俄然间露出，但它相似一种代谢失调的疾病，当你发现时．现已为时太晚。”
疑问：
请你根据企业文化的发生与开展理论观念来剖析上面的事例。
答：在...
二、中国移动的中心价值观、任务和愿望（ ）
中国移动通讯集团公司（ ）于 2000 年 4 月 20 日建立，注册资本 3000亿元公民币，财物规划超越万亿元公民币，具有全球榜首的网络和客户规划。2012 年位列《财富》杂志国际 500 强 81 位，品牌价值位列全球电信品牌前列。中国移动的生长，离不开其老练的企业文化体系，由中心价值观、任务、愿望三有些构成。
中国移动的中心价值观是“正德厚生，臻于至善”。这一中心价值观既表现了中国移动特有的特质，又阐释了中国移动向来的崇奉。
“正德厚生”语出《尚书·大禹谟》：“德惟善政，政在养民。水、火、金、木、土、谷修理，正德、使用、厚生，惟和，九功惟叙，九叙惟歌”，是一种在中华大地上载承千年 的人文精力，是一种以“职责”为中心要义的品德情趣。“正德厚生”是中国移动的行动职责标准。中国移动的职工要以“职责”为安居乐业的底子。中国移动在全集团倡议承当职责的自觉认识，鼓舞承当职责的自觉行动。中国移动将本着担任任的情绪处理好本身与用户、政府、协作同伴、竞赛对手、供给商和职工等各利益有关者的关系。这是中国移动作为一个企业经过承当职责对本身价值的显示。
“臻于至善”源自《大学》：“大学之道，在分明德，在亲民，在止于至善”，是一种古已有之，奉行者甚众的事业理念，是一种以“杰出”为中心要义的境地寻求。中国移动“臻于至善”的进程，是一个不断进步、上下求索、开辟立异、自我逾越的继续提高过程，终究将引领中国移动变成其他企业学习和追逐的标杆。
中国移动的企业任务是“创无限通讯国际，做信息社会栋梁”。“创无限通讯国际”表现了中国移动经过寻求杰出，争做职业前锋的激烈任务感；“做信息社会栋梁”则表现了中国移动在将来的产业开展中将承当发扬职业优势、勇为社会开展国家栋梁的使命。
中国移动的愿望是“变成杰出质量的发明者”。变成杰出质量的发明者，其中心就在于，以客户需求的洞悉、发掘和满意为方针，以企业价值链各环节的继续改进为战略，以人、安排、运营体系的系统结合为基点，从抢先的网络质量、精准的计费系统、深化的客户了解、满足的客户效劳、立异的事务商品、值得信任的品牌等多个方面刻画中国移动效劳的杰出质量。“变成杰出质量的发明者”，是对多年来倾力打造的“移动通讯专家”形象的传承和提高。通过多年的勤劳尽力，中国移动具有了全球规划最大、质量最佳的无线通讯网络，具有了全球榜首的客户集体，具有了一支高本质的年青而赋有生机的职工部队，成果了“移动通讯专家”的才能和形象，奠定了中国移动发明杰出质量的柱石。
疑问： 请你用企业文化构成理论来剖析上面这个事例。

答：中国...
企业文化管理第2次形考作业(100 分)
三、事例剖析题（ ）
百年品牌张裕企业文化中理念文化的设计与构建（ ）
1892 年，爱国华裔张弼士先生，以张姓加上“充盈兴隆”之“裕”字，在烟台创立了张裕集团的前身——烟台张裕酿酒公司。以今日的眼光来看，张裕从其建立之日起，就包含了稠密的前史和文化的颜色。其带有极强“实业兴邦”意味的企业理念，在其时就摆布了百年张裕的经营之道。今天，张裕的企业精力现已演化成了“爱国、敬业、优质、争雄”。不丑陋出，这种企业理念的动态改变，是根据传承了百年的张裕理念和更具有时宜的年代演化。它既成果了张裕的企业之魂，也成果了张裕酒业的酒魂。正由于如此，干流在西方的葡萄酒文化才被张裕擎在手中，当成了输出世活新建议、培养花费文化的利器。这既是张裕对整个中国葡萄酒职业的奉献，也是张裕爱国、敬业、贡献社会的企业理念的详细体 现。这也使张裕从中得到了自己想要的东西。正由于如此，张裕才竭尽全力地传达着自己共同的品牌文化，以树立起自己具有竞赛力的品牌形象。
疑问： 请你用企业文化策划理论来剖析上面这个事例。

答：***
四、中粮集团“五抓并重”推进企业文化建设（ ）
中粮集团以传达遵循中心企业企业文化建设推动会议精力为关键，结合集团变革开展实践，厚实推动企业文化建设。
一是抓知道的进步，进一步清晰企业文化建设在推进企业战略转型中的位置和效果。经过学习体会中心企业企业文化建设推动会议精力，集团党组深入知道到：推进中粮战略转型，既要注重物质的力气，更要注重精力的力气，抓企业文化即是抓生产力、抓企业文化即是抓企业中心竞赛力、抓企业文化即是抓企业软实力，中粮现已到了有必要下大时间、硬功夫、真功夫以抓企业文化来推进企业继续、疾速、安康开展的新期间。董事长、党组书记宁高宁以为，一个不注重企业文化建设的经营者是不高超的经营者，不抓企业文化是渎职，抓欠好企业文化是不胜任，并一马当先、首先垂范、事必躬亲推动企业文化建设。
二是抓班子的充分，进一步骤整充分中粮集团企业文化建设领导小组。依据集团这些年领导人员改变状况和集团新的管理架构，调整充分了集团企业文化建设领导小组。集团董事长、党组书记宁高宁亲身挂帅担任组长，党构成员、纪检组长柳丁任副组长，一起清晰集团直属党委单位作为职责主体，详细承当企业文化建设的牵头抓总工作。
三是抓规划的完善，进一步修订、完善《中粮集团企业文化建设三年规划》。以国资委《关于加强中心企业企业文化建设的辅导定见》为辅导，依照“建设领先企业文化，打造中心竞赛力，逐渐树立起具有本职业、本企业特色的领先企业文化建设体系”的要求，严密结合集团面对的新局势、新使命，进一步修订、完善《中粮集团企业文化建设三年规划》，实在增强科学性、辅导性、实习性和可操作性。
四是抓试点的股动。
五是抓载体的运用。
疑问：请你依据教材上介绍的该公司在试点股动和载体运用方面的详细状况，用企业文化施行理论来剖析上面这个事例。
答：***

企业文化管理第三次形考作业(100 分)

事例剖析题（ ）
一、福特公司为何进行文化革新（ ）
亨利·福特是福特汽车公司的开创人，自从 1905 年赤手发家开端，15 年后树立了国际上最大、获利最多的制造企业，在 20 世纪初的美国汽车市场上简直占有独占的位置，福特汽车公司首要依托公司赢利而进行的公司堆集就到达了 10 亿美元（ ），但到了 1927 年，福特汽车公司却落到了岌岌可危、失掉市场抢先位置的境地。之后的 20 年，简直每年都亏本，直到第2次国际大战。1944 年，亨利 26 岁的孙子福特二世在没有任何经历的状况下接收了公司，两年后，又将他的爷爷从管理最高宝座赶了下去，引入了一套全新的管理班子，解救了公司。这次管理革新，实践上是公司文化的一次严重革新，由于经过这次改动，福特汽车公司扔掉了掉队陈腐的文化传统，用德鲁克的话讲：“老福特之所以失利是因为他深信一个企业无需管理人员和管理，他以为，他需求的仅仅‘一切者’兼企业家，以及他的一些帮手。福特与他一起代的美国和国外企业界绝大大都人士的不一样在于，正如他所做的每一件事那样，他毫不当协的坚持其信仰。他完成信仰的方法是：他的任何一个帮手，假如勇于像一个管理人员那样行事、拿主意或许没有福特的指令而采纳举动，那么不管这个人多么精干，他都要把这个人开除。”
福特汽车公司原有的文化根深柢固，其文化的中心价值观无法习惯市场竞赛加重的外部环境，变成致使福特汽车式微的首要缘由之一。
疑问：
请你用企业文化革新理论来剖析上面这个事例。
答：
二、用文化推进五矿战略转型（ ）
自我国参加 WTO 以来，国表里局势和经营环境发作了严重改变。中国五矿集团领导班子在仔细剖析各种影响要素的基础上，结合集团本身实践，适应经济社会开展的时局和企业开展的内涵要求，提出了战略转型的决议计划，拟定了新的开展战略，寻求新的价值增加点。所谓战略转型即是由本来传统的方案经济颜色稠密的国有企业改变为习惯社会主义市场经济、树立起现代企业制度、管理高效的现代企业；由一个单纯依托金属矿藏品进出口事务的贸易公司改变为集金属矿藏品的勘探、开发、锻炼、加工、贸易为一体的、具有完好产业链的国际抢先的金属矿藏企业集团。
战略转型是一项系统工程，是一个全体推动、多层联动的战略体系的演化过程。它不只包含事务转型和内部管理的革新，更重要的是企业文化的改变和职工观念的更新，能够说后者是决议战略转型胜败的要害地点。正是根据这种知道，早在 2004 年年末，五矿集团就建立了集团企业文化建设领导小组和工作小组，延聘了专业的咨询公司，对集团形象辨认系统进行了从头设计，对集团企业文化的前史、现状及将来开展方向进行了充沛的诊断评估，构成了详尽全部的企业文化诊断评估陈述。在此基础上，通过屡次沟通和研讨，重复提炼和修正，于 2006 年 6月完结了集团企业文化理念和标准的提炼，发布了《企业文化手册》，断定了“诚信、职责、立异、调和”的价值观，“联合、务实、高效、贡献”的企业精力，“爱惜有限，发明无限”的经营理念，“制度有限，管理无限”的管理理念，以及职工行动标准。
五矿集团还制定了完好的企业文化建设施行规划，清晰了集团企业文化建设的整体方针，力求用 3 年摆布的时刻，树立起习惯社会主义市场经济和全球化开展要求，遵从领先文化规律，契合集团开展战略，表现职工底子利益，具有五矿集团本身特色的企业文化体系，使集团凝集力明显增强，职工发明力有用激起，集团中心竞赛力显着进步。施行规划还提出了推动企业文化建设的详细办法。2006 年 6 月 30 日，集团举行了企业文化建设施行发动大会，象征着集团的企业文化建设进入正式施行期间。
近一年来，集团党群安排依照施行规划的要求，齐抓共管，构成合力，宣贯集团文化的各种活动繁荣打开。“爱我五矿、建我五矿”演讲竞赛主题明显、方式新颖、作用明显。创先争优活动激起职工贡献精力，催人猛进。关怀照看离退休老干部，传递了安排的温暖。拟定施行职代会提案工作方法，疏通了民主途径，有利于建设调和五矿。深化施行企业形象系统，集团一致、现代、敞开的形象愈加明显。
跟着企业文化建设和战略转型的推动，集团 2006 年的各项工作获得了丰盛效果。集团坚持“两手抓、两手都要硬”的政策，紧紧环绕战略转型，狠抓事务经营，活跃展开区域经济协作，尽力施行“走出去”战略，大力推动企业文化建设，使集团重要资源的占有量进一步添加，主经营务的产业链进一步完善，国内外营销网络进一步健全，专业管理才能进一步进步，经营规划和经济效益获得了新的增加，完成了“五年打造一个新五矿”的杰出局面，企业文化对集团经营和战略转型的推进效果初见成效。
疑问：请你用企业文化与企业竞赛力理论来剖析上面这个事例。
答：
形考四
事例剖析题（ ）
一、TCL 的启示（ ）
2004 年，对 TCL 来说是一个重要的前史年份，TCL 完结了具有前史含义的收买，将汤姆逊彩电事务和阿尔卡特手机事务归入囊中。一时刻，业界及外界好评如潮：TCL 完结了具有象征含义的国际性跨过，营运渠道拓宽至全球。而当年年报的体现却与开始夸姣的想象恰恰相反：T CI_,的两起重要国际并购建立的合资公司 TTE (TCL 与汤姆逊的合资企业)和 T＆ A(TCL 与阿尔卡特的合资企业)别离到达上亿的年度亏本。
现实上，当前在中国企业进行海外扩大的过程中，有必要面临一个疑问：被并购企业地点国的职工、媒体、出资者以及工会安排对中国企业持有的疑虑和成见。中国商品海外市场报价低价，给不少人以幻觉，以为中国企业会在并购之后的企业中施行降薪手法以下降劳动力成本，加之以往中国企业被以为工作功率低下的形象还没有被彻底改变，被并购企业的普通职工忧虑自己工作拿不到丰盛薪酬，管理人员忧虑自己的工作生计开展遭到影响，出资者忧虑自己的报答。因为这些被并购企业本身具有悠长前史和非常老练的企业环境，他们通常会对本身文化的认同度高，遍及对中国企业的文化理念缺少认同。在这种状况下，假如中国企业将本身的文化强加给被并购企业，其成果通常是处于各持己见状况，久而久之，会使两边在事务及安排上的结合遭到阻止，结合之后工作的难度也将大起伏添加。TCL在收买汤姆逊后就遇到了相似的状况，虽然汤姆逊旗下的 RCA 品牌还处于经营亏本的状况，但它仍然回绝承受 TCL 关于商品结构调整，引进中国设计以使成本更具竞赛力的商品主张。由此可见，并购之前做好充沛的文化剖析和结合沟通，是并购后企业顺畅运营的必要条件。
相同地，TCL 对阿尔卡特手机事务的并购，因为企业经营理念和文化上无穷的不合，其合资公司建立以来不管在海外市场仍是国内市场都依旧连续本来阿 尔卡特以及TCL移动 公司两套人马、两套运转体系的方法，在资源和事务结合上底子没有到达预期方针。阿尔卡特与 TCL 公司在企业文化上也未寻觅出结合的符合点，反过来愈加大了事务结合难度。文化结合是不是到位是并购后企业原先的战略规划能否履行到位的基础。一个持不一样管理思路和价值观的企业无异于患上了精力割裂症，同床异梦，结合失利在所不免。
疑问： 请你用企业并购中的文化结合理论来剖析上面这个事例。
答：
二、从文化区别和文化抵触看中海外波兰高速公路项目惨败（ ）
A2 高速公路工程是波兰为了 2012 年 6 月和乌克兰联合举行欧洲足球杯而兴修，坐落罗兹区域和华沙区域之间，全长 91 公里，共分 5 个标段。A、C 标段是两个最长的标段，设计时速 120 公里，为波兰最高等级公路项目。2009 年 9 月波兰政府揭露投标，业主为波兰高速公路管理局，终究 A、C 段项目由中海外联合体（ ）以低于政府预算一半多的报价中标拿下，这是中国中铁系统在欧盟国家仅有的大型基础设施项目，是进入欧洲高端基建市场的重要切断。该工程总工期自 2009 年 10 月 5 日至 2012 年 6 月 4 日，招标报价为 4. 47 亿美元（ ）。
可是，2011 年 5 月，中海外本来尚能准时付出给分包商的工程款开端呈现拖欠，波兰承揽商回绝继续向工地运送修建资料，致使从 5 月 18 日起工程罢工。2011 年 6 月初，中海外总公司决议抛弃该工程，中海外能够因而亏本 3. 94 亿美元，而波兰业主索赔 2.71 亿美元。该工程为何会如此惨白收场？文化区别和文化抵触发生的不用要的冲突、内讧、功率低下是重要缘由。
1．不及意图誓不罢手的“中国打法”
一些了解国际工程建设的业界人士评述中海外波兰高速项目表明，“贱价格拿标是规范的‘中国打法’。”A2 高速公路工程工期 2 年多，触及很多原资料成本的变迁、汇率的变化以及地质条件、气候条件的改变，会呈现各种改变，这些改变的规模和方法承揽方能够与业主方在合同中作出约好，一般状况下，获得现场工程师的认能够及业主方赞同后即可相应调整报价。但后来的状况显现，中海外没有明晰认识到波兰市场的特别性和欧洲法律的严厉性，合适于国内的这一套在欧洲行不通，而欧洲修建商之所以报出高价，即是用报价来掩盖比如改变的各种不可以控的危险。
2．沟通妨碍
波兰的官方语言是波兰语，通晓中文且具有法律和工程专业布景的翻译百里挑一。中海外联合体和公路管理局签署的是波兰合同，而英文和中文版别仅仅简略摘要。因为合同触及很多法律和工程术语，其时延聘的翻译并不能担任。并且中海外急于拿下该项目，以为一些工作不用过细，其间乃至包含要害条款的谈判。
别的，中波两边对质量要求的了解也纷歧致。有些当地中方以为做一半厚度即可，波方不一样意，要求按合同来，中方诉苦波方“过于保存”，但中方工程师没有当地从业资历，终究只能依照波方工程师的要求操作。更多的沟通妨碍来自对环保的知道。2010 年 9 月，担任 C 标段设计波兰多罗咨询公司屡次向中海外邮件交涉，要求中海外在做施工预备时，有必要妥善处理“蛙”的疑问。但最初中海外没有料到小小的青蛙也会变成影响工期和成本的大应战。为将珍稀蛙类搬到安全地带，不得不断工两周，并且动物通道、声屏障、路旁边的美化和腐质土壤处理都添加了工程成本。
3．船到桥头天然直的中国心态
中方项目司理因为不知道波兰当地修建职业操作流程，加之手头现金流吃紧，在屡次与当地分包商触摸时，并不容易决议计划。一位 2010 年与其同事的人士称：“他其时的战术是，等着当地供给商上门求协作。他以为，人家找上门，报价就能够再低。”但这些招数在欧洲并不灵，本来就能够断定收购数量，付出定金，确定一年后施工时的原资料，却由于人为的延迟耽搁了最好的收购时期，使拱货无法确保，使报价上涨无法 躲避。波兰因经济复苏以及 2012 年欧洲杯所带来的修建业热潮，其国内一些原资料报价和大型机械租借费上涨超越 5 倍，而中海外为了赶工期，不得不与分包商签定晦气于本身的合同。
疑问：
请你用跨文化管理理论来剖析上面这个事例。
答：
形考五
企业文化管理第五次形考（ ）
写一篇学习本课程后的心得当会，各地的形考作业评阅教师可依据学生的学习心得、上课与上彀学习的平常体现直接给分。